株式会社東京コンサルティングファーム
代表取締役会長兼CEO 公認会計士・税理士
久野 康成
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永峰・三島会計事務所
会計グループ パートナー
西 進也
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BDO税理士法人
統括代表社員 公認会計士（米国/日本）・税理士
長峰 伸之
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太陽グラントソントン
パートナー 公認会計士
美谷 昇一郎
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グローバル イノベーション コンサルティング
海外戦略事業部 事業部長
豊田 直也
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辻・本郷 税理士法人
法人国際部 部長 税理士
金森 里絵
会計基盤がコミュニケーションツールになる
―座談会の前編では、グローバル展開をしている企業で、本社と拠点のコンフリクトが発生している実態が浮き彫りになりました。そこで、コンフリクトをおさめるにはどうしたらいいのか、具体的な方法を教えてください。
西：ひとつは、語学ではなくビジネススキルを優先して選んだ人材を送り込むことです。私たちが支援している外資系企業の例でお話ししましょう。日本拠点の実情を把握するために、語学力がある人材を優先して現地採用したが、うまくいかない。そこで私たちは、「語学力が不足していてもビジネススキルの高い人を現地採用し、現地語の壁は通訳でおぎない、拠点メンバー全員にインタビューしてみてはどうか」と提案してみたんです。
実際にやってみると、「本社はこちらのことを知ろうとしてくれている」と現地スタッフの不満は激減。人材のターンオーバーがおさえられ、本社も現場の提案を聞くようになり、拠点での事業が加速したのです。語学は大切な要素ではありますが、現地に送り込む人はあくまで「事業を成長させるノウハウがある」ことが必要なのではないでしょうか。コミュニケーション上の課題は本社が通訳を手配するといったサポートをすればいいのです。
また、コンフリクトを予防する意味では、本社側のスタッフが現地へ行き、現地側スタッフと顔を会わせて数字をレビューするべきです。そしてその場に、私たちも入ると効果的です。直接行き、現地を把握することで数字を予算化しやすくなるうえに、第三者を介することで感情論に発展することがなくなり、コミュニケーションが円滑化されますから。
長峰：西さんのいう通り、本社と現地のスタッフが会ってコミュニケーションをとることは重要ですよね。本社側は現場の実情を把握できるし、ローカルスタッフは仕事への緊張感が生まれるでしょう。私たち会計事務所のような第三者が介在すれば、信頼関係をしっかり構築する一助になります。
しかも、会計基盤として『GLASIAOUS』を導入しているのであれば、本社も現地拠点も私たち会計事務所が同じデータをみているわけです。共通認識をもったうえで本社スタッフは現地を訪問できます。少しでも様子がわかったうえで行けば、コミュニケーションの質も高まります。
金森：『GLASIAOUS』を使えば、本社と拠点、そして私たち会計事務所がタイムラグなしに同じ数字を見ることができるので、コンフリクトが起きにくいですよね。とくに、現地に精通した会計事務所が入っていれば、たいていの問題は解決できると思っています。
会計面にとどまらない支援を提供している
―みなさんが本社と現地拠点のコミュニケーションの仲立ちをしているわけですね。会計事務所さんは、会計面の支援だけをしているのだと思っていました。
豊田：海外進出するかどうかの意思決定のサポートをさせていただくこともあります。「海外進出したいが、成功するにはどうするべきか」という相談を受けて、現地の情勢やグローバル経営に詳しい当社のスタッフが、採用すべき人材や現地の文化などをお伝えしたケースもあります。そうすると、本社スタッフの意識が変わり、具体的な計画を立てられるようになりました。進出する前に、現地に詳しい専門家を入れるのもよい方法です。
美谷：私のところでは、権限移譲のルールづくりの支援をしたことがあります。あるメーカーさんが「海外拠点にどこまで権限をもたせるか」悩んでいたのです。私たちの意見具申を受け、最終的に落ち着いたのは、「副社長を本社半分・現地拠点半分の割合で仕事をさせ、半常駐のようにさせる」という方法でした。意思決定権があり、ビジネススキルも高い副社長を責任者にすえたことで、事業の成長スピードが格段にあがりました。それに「本社vs.拠点」という対立するような考え方もなくなりました。本社の経営陣のなかのひとりが責任者ですから。
久野：よい事例ですね。ただ、いまは本社から人材を送り出すとしても、ゆくゆくは現地人材にまかせたほうがいいでしょう。いま、日本企業が海外で苦戦しているのが「製品企画」。近年、海外子会社のビジネスは現地でつくり、現地で販売する「地産地消型」に変わってきている。だから日本人が製品企画をしてもなかなか通用しないんです。従って、日本人駐在員をローテーションするのではなく、現地のローカルマネージャーに引き継いで、ローカライズを推進するのが成功のポイントになっています。
そこで私たちは、「現地人材へのビジョンの共有・浸透」の支援を提供しています。日本本社のビジョンを現地人材に共有させるとともに、ローカルマネージャーに起業家精神を教育する。また、マネージャー以外のメンバーにもビジョン共有をして、「この会社で働く」意味を見出してもらえれば、離職率の改善にもつながります。さらに、現地のローカルスタッフに、「どういう行動をいつまでにすれば、どう評価されるのか」といった行動目標を設定すれば、未来会計と人材評価が結びつく。拠点メンバーの士気があがり、事業もうまくいくので、コンフリクトの発生を本質的に防ぐことができます。
エクジットプランを明確にせよ
―では最後に、円滑な拠点マネジメントを実現し、海外ビジネスで成功したい企業の経営者・管理部門責任者にアドバイスをお願いします。
西：エクジットプランを明確にすることが重要だと思います。今日のみなさんのお話のなかで「本社の戦略がない」というのが問題としてあがりました。まさにその通りで、事業目標について、いくらでコミットするか、予算としてきちんと開示できていないことが多い。そのため、現地拠点はなにをしたらよいかわからず、本社から “勝手な行動”と思えることをしてしまう。この点で、『GLASIAOUS』があれば予算は明確になる。現地スタッフも、なににどのくらいおカネを使うか明確になります。
長峰：同感です。当社に「中国語・英語・日本語で会計を管理できる方法はないか？」という相談があったとき、『GLASIAOUS』の導入を提案。結果、どの国からも簡単に同じものを共有できるようになって、非常に喜ばれた例があります。
また、海外展開を成功させるためには、日本のエース級の人材を現地へ送ってほしいですね。現地でこれまでにない経験を積むことで、エースが超エース級になって帰ってくるので、自社の経営力を高めていくことにもつながるのです。
久野：「グローバル連結経営」と考えたときに、「中央集権化」を進める領域と、「地方分権化」を進める領域を明確にしてデザインしてください。海外拠点のビジネスは地産地消型にシフトしているので、現地での意思決定は分権化するべき。決定スピードを速くする必要がありますから。でも、本社のもっているノウハウの共有などについては集権化する必要のある領域です。
この点、『GLASIAOUS』のようなクラウドサービスが登場したことで、これまでは困難だった集権化ができるようになってきています。『GLASIAOUS』のおかげで、勘定明細も銀行残高もリアルタイムで見られるので、本社から指示しやすくなりましたよね。しかも、日本の内部監査や経理担当がしっかり状況を把握できるので、不正を防ぐ中央のチカラも上がっています。こうした技術革新を経営に取り込むスピードが速い会社ほど、グローバル経営を成功させられるはずです。
美谷：本社のトップが現地へ行くときは、ぜひ、ランチに誘うなどして、ローカルスタッフとコミュニケーションしていただきたいです。会社のビジョンや経営理念、これまでの歴史など、ぜひ経営者の口から現地スタッフに伝えてほしいですね。その会社で働く意味が見いだせて、スタッフのモチベーションが上がるはずです。それが不正の抑止力になることも。
また、同じく日本人駐在員ともコミュニケーションをとっていただきたいです。海外ビジネスはうまくいっていたものの、管理がおざなりになっていたことで、日本人駐在員が道を踏み外してしまったケースもありますから。日本人駐在員へのフォローも忘れないでほしいですね。
豊田：海外進出をする前に、進出先の国のことだけではなく、「自分たちの業種・業態のワールドワイドスタンダード」を理解しておいたほうがいいと思います。同じ業種・業態でも、海外では日本とはルールが違うこともめずらしくありません・進出する国・しない国含めてワールドワイドスタンダードをまず理解することが大切です。そのうえで進出先のローカリティを理解するようにコミュニケーションをすれば、失敗しないのではないでしょうか。
金森：海外拠点での業務を、社内のキャリアパスのなかにどう位置付けるのか、設計してみてはいかがでしょうか。「自分が海外拠点に行く」となったときに、ふと気になるのは帰国後のポジションです。海外でうまくいけば当然、ポジションもあがるのでしょうけれど、うまく行かなかった場合の処遇も気になりますよね。そういう意味でも評価基準を明確にしておくことは大切だと思います。「これだけのことをしたら、昇格する・昇給する」といった評価基準があれば、「それなら自分も海外に行ってみたい」という意欲を醸成することにもつながります。より多くのメンバーが海外で働く意欲をもっている、そんな雰囲気づくりを進めることも大切だと思います。
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