―これまでのご経歴、事業内容を教えてください。
私が飲食業界に飛び込んだのは20歳の時で、和食なら海外でも働けるという発想で和食の修行を始めました。その後、日本のホテルやドイツ、上海と、海外での飲食業の経験を経て、日本のサンパーク社へ入社。日本で少し勤務した後、豚骨火山ラーメンのマネージャーとしてシンガポールに来て4年目となります。赴任当初は豚骨火山ラーメン2店舗のみを管轄していましたが、シャトレーゼのフランチャイジーとしてシンガポールに展開し始めてからは、管理店舗数が急激に増え、現在は店舗運営からマネジメント業務へシフトしました。 豚骨火山ラーメンは現在6店舗（FC含む）、シャトレーゼはスコッツ伊勢丹店を皮切りに今では10店舗を管理しています。他にも、新業態のコットンキャンディーを1店舗、ベルヴィルというパンケーキのお店をブギスにオープンしたばかりです。 海外への憧れから、飲食業界に飛び込みましたが、今思えば、調理人として厳しい環境の中で修行させて頂いた経験が、現職での人のマネジメントに役立っていると感じます。―店舗スタッフへの教育はどのようにされていますか？
シンガポールの店舗スタッフは、現在、全業態合わせて120～130人程度おり、その7、8割がシンガポール人ですが、基本的には、日本とぼぼ変わらない従業員教育を行っています。入社後、まずは各店舗での業務を始める前にオリエンテーションを実施し、当社の3つの経営理念、10個の行動指針をメインに、お客様に対するアプローチ方法や、作業フロー、社内ルール、食中毒予防の注意点など、大前提である会社方針を最初にしっかりと伝え、すべての判断をそれらに基づいて行動するように指導しています。 私たちは、日本式でも、現地式でも、会社の考え方を理解していないと、どんな指導も伝わらないと考えています。だから、理念や行動指針を一緒に唱和したり、勤務態度の良し悪しの判断もそれらに紐づけて説明するようにしたりして、徹底的に刷り込みます。店長に対しても同様です。そうすることで、全員が同じ認識のもとで、会社方針に沿ったオペレーション、教育の仕方ができるようになります。―会社方針の徹底、意識づけに注力しているとのことですが、日々の業務の中ではどのように工夫しているのでしょうか？
気になる勤務態度は常に注意し続けています。ただ、一番大事にしているのは、上に立つ人間が、自ら体現して見せ続けることです。時には、私やエリアマネージャーも現場に入って、現場スタッフたちに見せています。 もう一つは、「聞く」ことを続けています。納得がいかないこと、店長には言いづらいことなどは、私やエリアマネージャーが店舗を回って、スタッフの声を直接聞くようにしています。良いことは良いと採用する、悪いことは悪いときちんとその理由を説明する、従業員と管理側と、グレーゾーンはあまり作らないようにして、相互理解、信頼関係の構築を進めています。 店長によっても実力差はあるので、キャリアアップが望めそうなスタッフは実力のある店長の下に配置し、会社方針はこういうものなのだとしっかり植え付けていきます。そうして成長したスタッフを別の店舗に移して、店舗内の教育役にしていくことで浸透を進めるという取り組みもしています。
―日本式の教育に納得がいかない従業員もいるのではないでしょうか？
確かに厳しく言うこともあるので、「辞めたい」と言い出すスタッフもいます。その場合は、店長、エリアマネージャー、私が話を聞くようにしています。きちんと彼らと腹を割って話して、彼らの家族のことなども聞いていくと、歩み寄るポイントが見えてきてそのまま続けてくれるスタッフもいます。 とは言っても、特別扱いをすることはありません。そうすると、他のスタッフからの不平不満も出ますし、人数も多いので管理しきれないですから。本人が嫌々働いていたらサービスの質にも、一緒に働いているスタッフのモチベーションにも影響するため、どうしても方針が合わないスタッフは辞めても仕方ないと考えています。辞めたスタッフの中には、他の現場を2、3か月経験した後で戻ってくるスタッフもいるので、私たちのやり方が現地に合わないという訳ではないと感じています。―アジアでのマネジメントは、日本でのマネジメントと違いは感じますか？
日本のマネジメントの仕方をそのまま適用しているので、当初は当てはまらないこともありましたが、私たちのやり方を貫いて徹底的にスタッフを教育してきました。管理する店舗数が増えれば増えるほど、管理職のマンパワーだけではマネジメント仕切れなくなるので、従業員をしっかり教育をしなければいけないと考えたからです。 結果的には、日本と大差ないと感じています。シンガポール独特のポイントとしては指導方法に注意が必要なくらいです。日本は、いい意味でも悪い意味でも、役職がある人から何か言われればきちんと従うことが多いですが、シンガポール人は役職ではなく、その人のスキルや行動を見ています。営業だったら営業でのパフォーマンスを見せ、店舗であれば模範になるようなサービススキルを見せないと、言うことを聞かないのです。だから、先ほども言った通り、上に立つ人間が体現して見せることを大切にしています。上に立つ立場としては管理しにくい面もありますが、逆にそこを抑えておけばだいたい指導には従ってくれますね。 そのため、上に立つ人間はスキルが高く、真面目で、一貫性があることが大事だと強く感じます。しっかりスタッフの管理ができている店長は頭の回転が速く、スタッフともよく話している様子がよく見えます。当社の考え方を落とし込んで、それに共感して働いてもらえれば、すごく良いチームが作れます。日本でもシンガポールでも当社のスタンダードを崩さずにいけば、人は集まってくると信じています。―そのほかに、平間様が特に重要視しているマネジメントのポイントを聞かせください。
「聞く」そして、私自身が「ぶれない」ことで、信頼関係を築いていくということでしょうか。 私は、大事なことは、メールやチャットで済ませるのではなく、その場に行って、本人と直接会って話をするようにしています。ツールを使えば簡単ですが、5分でも10分でも、自分のために時間を作って話をしてくれる、大事にされていると、スタッフが実感してくれることが。顔を大切だと感じるからです。見て話してみれば、伝わっているのか、いないのか、が表情や態度でわかるので、伝わっていなければ言い方を変えるようにしています。 足を運ぶことで熱量を伝えたい、そして、彼らの言い分も聞き、会社の言い分も伝えて、歩み寄りをする姿勢を持ちながら多少柔軟に対応をしていくことで、一緒に働く「仲間」になっていけると思っています。そのためにも、誰もが意見を言いやすいような雰囲気づくりを心掛けています。
―勤怠管理はどのようにしているか？
弊社の場合、ほとんどのスタッフが店舗スタッフで、シフト制で勤務してもらっていますが、スタッフごとの勤務時間に対する給与計算が必要になります。現在は「キングオブタイム（KING OF TIME）」というクラウド勤怠管理システムとクラウド給与を活用することで、各店舗の勤怠データをオフィス側で一括管理し、給与計算もオフィス側で行っています。―なぜ、キングオブタイムのクラウド勤怠・給与を導入したのでしょうか？
店舗数と従業員数が増えたことで、勤怠管理と給与計算が大変になってきたことから導入しました。 私がシンガポールに赴任した当初は、各店舗のタイムカードで打刻したデータを、各店長が月末に手入力でエクセルに転記し、オフィスに提出。各店舗から集まったデータをオフィス側で再び給与計算システムに入力し直す、という仕組みでした。各店長や、オフィス側にとって無駄に手間がかかってしまうだけでなく、従業員の勤務時間を店長が簡単に不正操作できるリスクもありました。 シンガポールの店舗数が増え始め、このまま手作業で管理していては立ちいかなくなると感じ、改善する方法を模索する中で「キングオブタイム」の導入に至りました。「キングオブタイム」はクラウド勤怠管理システムなので、各店舗の勤怠データを、店長の手間をかけずにオフィス側で集約できます。特に弊社の場合、勤務時間を15分単位でカウントするため、タイムカードの数字も15分単位に手直しする必要があり、手間と時間がかかることから、各店長の大きな負担にもなっていました。その自動化にも対応いただけたので大変助かりました。 また、キングオブタイムはクラウド給与計算の機能もあり、各店舗で打刻された勤怠データをそのまま給与計算にリンクできるため、手間が省けるだけでなく、人為的ミスや不正操作のリスクも減らすことができました。 あとは、皆勤手当の制度を作りました。キングオブタイムで1か月間シフトを休まなかった従業員を把握して起き、給与に$100加算するようにしています。これを始めたことで、MC（Medical Certification）を使って急にシフトを欠勤する従業員はだいぶ減りました。―今後の展開をお聞かせください。
店舗においては、シンガポールとタイで展開を計画しているパンケーキ1号店を成功させて、2、3店舗目を広げていきたいと考えています。人材については、日本から人を呼んでマネジメントさせるのではなく、ローカルの店長をキャリアアップさせて、より上位のマネジメント職に就かせていきたいと考えています。ローカル人材が管理する体制にしていかないと会社としても発展しないですし、彼らのキャリアアップも実現できる組織にしたいですね。スキルがある人材をどう育成し、どう引き上げていくかが、今後の課題です。記事の監修
| 日本でクラウド勤怠管理システム「KING OF TIME」を開発し、国内シェア トップクラスを獲得したメンバーが、その海外展開として東南アジアへ進出。徐々に人事管理が浸透してきている東南アジアでも勤怠管理システムや人事管理システムを提供し、ローカル企業のクライアントも多数獲得。 |
