―八天堂の取締役常務であり、八天堂シンガポールの代表も務める石岡様ですが、そもそも、八天堂との出会いは何だったのでしょうか？
私自身、新卒でネットワークエンジニアとして働いた後、厳しい環境を求めて東京で飲食店の経営に携わりました。八天堂のある広島は、私の地元ですが、帰省する度に衰退を感じる地元に歯がゆさを感じ、広島を盛り上げたいと思うようになります。それから広島に関わる様々な企業に訪問し始め、その中で八天堂の森光に出会いました。当時はまだ急成長の前で、特に実績が合ったわけではありませんでしたが、森光の想いに強く共感したことから、八天堂で働き始めました。 入社後は、ちょうど八天堂の第二創業期で、それまで多種多様だった商品ラインナップを「くりーむパン」に絞り込みました。それに加えて新卒採用も始め、ゼロから従業員を育てていくことにも注力しました。様々な幸運と出会いにも恵まれ、フラチャイズ展開も順調に進み、現在は広島本社も100名規模の会社になれました。
―2017年、シンガポールに直営店をオープンしましたが、八天堂シンガポールの役割はなんでしょうか？
端的に言えば、現地製造型の新しいビジネスモデルの確立です。これまでの日本でのビジネスモデルは、弊社工場で生産したものを各店舗で売るビジネスモデルでしたが、海外では、ローカライズというキーワードを元に、現地の状況に合わせて現地で開発から提供までができるようなモデルを作りたいと考えています。―何故、新しいビジネスモデルの確立が必要だったのでしょうか？
日本のビジネスモデルは、海外では適応が難しいと考えたからです。例えば、品川駅の店舗では数坪ながら、毎日3000個近い商品を販売しています。それだけ聞けば、アジアの経営者からフランチャイズしたいという声も頂きます。しかし日本のビジネスモデルは、生産工場で大量生産した商品を、多店舗で販売することで成り立つモデルであり、品川のように可処分所得の高い人たちが行き交う立地が多い日本ならではのモデルです。海外、特にアジアでは、そのようなエリアは少ないため、工場を必要とするモデルでは拡大が厳しいと感じました。―なるほど、では現在はどのようなモデルで海外展開しているのでしょうか？
もっと小規模でも採算が合う、もっとフレキシブルなビジネスモデルを作ることが重要だと考えています。現在、シンガポールで挑戦している新しいモデルは、店舗内に製造機能を持つカフェの業態です。生産工場を持たない代わりに、一店舗目のカフェのキッチンをセントラルキッチンとして活用することで、二店舗目、三店舗目が製造機能を持たない小型店舗で展開できるようになります。 実際、香港では、シンガポール店舗の機能を1.5倍にしたような業態で既にフランチャイズ展開しています。カナダでも、それに近いモデルでのフランチャイズ展開で話が進んできます。また、少し異なるモデルにはなりますが、オーストラリアのパースで120年以上の歴史を持つ老舗ホテル「ザ・メルボルンホテル」の中にカフェとして展開することも決まっています。
―先ほど新しいビジネスモデルとして、ローカライズが重要と仰っていましたが、何をローカライズしていますか？
国や文化が変われば、求める味も、求める空間も、異なってくるのは当たり前で、それぞれに合うローカライズをしていく必要があります。弊社の場合、「くりーむパン」というキラーコンテンツを持っていますが、シンガポールの「くりーむパン」は、現地に合わせてレシピを少し変えていますし、新しい商品も開発しています。オリジナルの商品に依存するのではなく、各地で製造機能を持つことで、それぞれエリアに適したローカライズができればと思っています。 味だけでなく空間自体もローカライズしたいと思っていて、今後は、八天堂を空間や体験といった五感に訴えかけるブランドしようと思っています。例えば、スターバックスのように、商品だけでなく、空間そのものにも価値を感じてもらえるブランドにするのが目標です。 味も空間も、その土地の文化や習慣を熟知していなければ難しいので、パートナーであるフランチャイジーの方々に主導してもらっています。もちろん、ブランドイメージを大きく既存する場合は止める場合もありますが、基本的にはフランチャイジー側の意見を尊重し、各国でその国に合う商品、サービスを提供できるようになりたいですね。（次ページへ続く）次ページ > 八天堂 海外への挑戦 ～人材への試行錯誤～(2/2)
記事の監修
| 日本でクラウド勤怠管理システム「KING OF TIME」を開発し、国内シェアNo1を獲得したメンバーが、その海外展開として東南アジアへ進出。徐々に人事管理が浸透してきている東南アジアでも勤怠管理システムや人事管理システムを提供し、ローカル企業のクライアントも多数。 |
