税務の専門家に聞く「中小企業の東南アジア進出戦略」 | 進出企業インタビューならヤッパン号


税務の専門家に聞く「中小企業の東南アジア進出戦略」

税務の専門家に聞く「中小企業の東南アジア進出戦略」

1. 中小企業の東南アジア進出

 

 縮小を続ける国内市場から海外、特に生活水準の向上に伴う内需の活性化や企業活動の活発化が著しいアジア新興国への進出を考える企業が増加している。中でも最近の傾向として、中小企業においてこの動きが顕著に表れている。一方で、中小企業はリソースが不十分であったり、自社の強みや特徴の明確性に欠けていたりすることも多く、海外事業の成功難易度が高いのが現状である。限られたリソースで成功するには、進出国に係る事業環境の把握や自社事業の現状に対する理解等、事業環境分析を踏まえた戦略が不可欠である(図表1、なお図表は本文下部にてダウンロードできます)。

 本コンテンツでは、中小企業の東南アジア進出戦略について、「海外進出の目的」、「進出国の選定」、「事業戦略の策定」、「ビジネスモデルの構築」、「事業計画の策定」のフェーズのうち、「事業戦略の策定」までのフェーズについて留意すべき点について概略を解説している。なお、本コンテンツは、CaN International Groupが執筆した書籍「中小・ベンチャー企業のための東南アジア進出戦略(中央経済社)」を参考にしており、「ビジネスモデルの構築」以降のフェーズ及び詳細については本書を参照されたい。

 

2. 海外進出の目的

 

(1) 海外進出の目的に関する当初仮説の決定

 

 企業は海外進出を検討する際、その目的を明確にしなければならない。その際、進出目的に係る当初仮説設定にあたっては、自社の現状や将来の方向性への理解を深めなければならない。海外事業経験のある企業は、これまでの経験の整理と不足情報・検討事項の洗い出しを行い、そうでない企業はまずゼロベースでの情報収集・必要事項の洗い出しが必要である。

 自社のビジネスモデルや強みを明確に認識・文書化している中小企業は少ないため、海外事業展開を検討するにあたって、自社の現状を理解することから開始しなければならない企業は多い。

 

(2) 海外進出の目的の多様化

 

 これまでの日系企業の海外展開は、日本や中国、タイ等の東南アジアで製造したものを、所得水準の高い欧米マーケットに向けて販売するというものが主流であった。従って、日系企業の海外進出の目的にあたっても、欧米マーケットへの参入や、中国を中心とするアジアでの製造によるコスト低減、もしくはそうした大手メーカーの海外進出に下請事業者がついて行くというものが大半であった。

 しかし、昨今の海外マーケットへの参入目的による海外進出は、欧米に加えて、所得水準の上昇している新興国を対象としたものも増加してきており、海外生産についてもベトナム、インドネシアへの進出がこれまで以上に増加していたり、更にはカンボジア、ミャンマーといった国への進出も見られはじめたりと、従来と比較して進出目的と進出国に関する選択肢の増加、複雑化の傾向がみられる(図表2)。

 

3. 進出国の選定

 

(1)進出国の選定にあたって

 

 現在世界には約190を超える国が存在する。その全ての国への進出可能性を検討することが現実的ではなく意味がないことは容易に想像できるであろう。実務上は、企業の進出目的及び企業が置かれている状況から、数ヵ国程度に進出候補国が絞られることが多い。なお、進出国の選定にあたっては、下記で紹介するフレームワークの観点を参考にされたい。進出国の選定に足る情報を入手することができれば、進出国を決定し、当該国に関して更に詳細な事業環境分析を行うこととなる。

 進出国の選定にあたっては、海外進出の目的や想定しているビジネスモデルによって、入手すべき情報と、それをどの程度の深さで入手するかが異なる。例えば、自社の事業が各国において規制業種に該当する可能性が高い場合、まず調査すべきは各国における当該事業の規制状況であろう。あるいは、製造コストの削減が目的であれば、当該事業の各国における賃金水準や電気代等のインフラコストに加えて、産業集積や部材の調達可能性、交通インフラや、輸出入時の輸送コストなどの情報を入手すべきである。また、入手する情報が最新のものであることはもちろん、今後の動向についても可能な限り調査する(図表3)。

 

(2)選定時に利用できるフレームワーク

 

 進出国選定にあたっては外部環境・内部環境の双方を考慮する必要があるが、それぞれ様々なフレームワークが知られている。

 マクロ外部環境分析とは、事業の外部環境のうち、企業にとって統制不可能であるようなものをいい、一般的に、個別業界動向とは無関係であるレベルの階層における外部環境を指す。マクロ外部環境を分析することによって、各国の情報を大局的見地から捉え、自社の業績に間接的に影響を与える事象を把握する。ただし、規制関連などは特定業種に大きな影響を与えることがあるため、特に留意する必要がある。マクロ外部環境分析の代表手法としてPEST分析が知られている。

 ミクロ外部環境とは、事業の外部環境のうち、企業周辺の個別業界動向に関するレベルの階層における外部環境を指す。進出国選定フェーズでは、自社の業績にとって直接的・間接的に影響を与えるマクロ・ミクロ外部環境を分析する必要がある。ミクロ外部環境分析では5Forceや3Cといった分析手法を用いることが多い。

 内部環境分析によって検討する事項は自社の強み・弱みである。これは絶対的なものではなく、競合との相対的なものであり、また、顧客から見た場合には、KFS(Key Factor for Success)の観点から定義されるものである。よって、内部環境分析は外部環境分析によって把握した競合及びそのビジネスモデルと当該業界におけるKFSの観点から行う。内部環境分析のフレームワークとしてバリューチェーン分析と、VRIO分析が知られている。

 

(3)進出国決定にあたっての留意点

 

・日本及び地方との比較で

 日本を進出候補国と並べることによって、日本の市場規模の巨大さが改めて確認され、日本国内でこれまで参入していなかった地域に参入するといった結論が導かれる可能性もある。また、業務委託先にしても日本国内において日本語環境で時差がなく、高い品質レベルの取引が実現できるという点が見直され、海外ではなく日本国内に拠点を設置するといった結論に至る可能性もある。昨今、新興国においても物価上昇が進む中で国内回帰の流れが強まっているのも確かであり、日本国内をはじめから考慮外とするのではなく比較対象に入れておくことが重要である。

・国別ではなく地域別に

 進出国選定にあたっては国内の地域差も重要なポイントとなる。例えば中国は13億人の人口からなるが、都市によって所得水準も生活スタイルも大きく異なる。従って、少なくとも中国については沿岸部、内陸部のそれぞれについて主要都市ごとに比較しないと正しい分析結果は得られない。地域格差の激しい新興国においては平均値はあくまでも参考値にとどめ、平均値という地域は存在しないと考えたほうがよい。

・現地調査の有用性

 弊社がこれまで多数の日系企業の海外進出を支援してきた経験からも、成功企業は進出前に実際に現地に頻繁に足を運び現地情報の入手を行っていることが多い。現地で入手できる情報というのは想像以上に大きく、まさに百聞は一見にしかずである。なお、現地視察にあたっては、事前に日本で可能な限り調査を行い、現地において検証すべき仮説や調査すべき事項を明確にしたうえで臨むと、効果的かつ効率的に現地視察が行える。また、可能であれば実際に1,2ヵ月間現地に住んで生活することをお勧めする。

 

4. 事業戦略の策定

 

(1)事業戦略とは

 

 事業戦略とは、企業の事業領域として、対象とする市場・顧客や、提供する商品・サービスについて明らかにされたものである。これは、企業内部に対しては事業の方向性を示すものであり、ビジネスモデルについての方針も含む。なお、事業戦略には少なくとも以下の方針が含まれている必要がある。

・自社の将来像(自社のあるべき方向性、現時点と将来像の差分が明確であること)

・具体的に対象とするマーケット(戦う土俵を明確にする)

・提供する商品・サービス(マーケットニーズをくみ取り、かつ、他社と差別化されたもの)

・中長期における具体的な数値(シェア、金額)

 

(2)SWOT分析を利用した事業戦略の策定

 

 SWOT分析は、事業戦略を構築する際の分析手法であり、「Strength(強み)」「Weakness(弱み)」「Opportunity(機会)」「Threat(脅威)」の4つの視点から事業戦略の策定を行う。このうち「Opportunity(機会)」「Threat(脅威)」が“外部環境分析”結果と対応し、「Strength(強み)」「Weakness(弱み)」が“内部環境分析”結果と対応する。なお、当該分析によって、進出目的及び進出国が変更になることもある。SWOT分析を利用した事業戦略の策定の流れに関して、図表4を参照されたい。

 外部・内部環境分析の結果を元に、機会、脅威、強み、弱みの各項目に対応する要因をSWOTマトリクスとしてまとめる。機会、脅威に関しては、自社にとってどのような影響を与えるのかといった観点から抽出を行う。また、強み、弱みについては、競合との比較で、KFSとの観点から重要なものを取り上げ、それぞれ、他社との差異の内容やその程度について吟味する。

 SWOTマトリクスから事業戦略(オプション)を導出するにあたっては、TOWS分析の視点から考察を行う。TOWS分析とは、外部環境である機会、脅威と、内部環境である強み、弱みの4つの要因を組み合わせて、状況を分析し戦略立案を行う方法のことである(図表5)。

 

(3)事業戦略の策定にあたっての留意点

 

・事業環境分析を行う場合の仮説の必要性

 事業環境分析に関する情報取得や考察は闇雲に行うのではなく、進出目的を意識した仮説を持った上で行うことが重要である。なぜなら、進出目的が製造コスト低減のケースと、マーケット参入のケースでは、入手すべき情報や検討すべき事項が全く異なるからである。実務上、進出目的は複合的に絡み合うことが多い。その場合、海外進出目的は、重要度や緊急度、実現難易度といった観点で整理する。そして、重要度の観点(緊急度が中~高)から、複数の進出目的に優先順位を付けたうえで事業環境分析を行う。

・仮説及び検証は質問型で

 例えば、進出目的が「新興国への工場移転による製造コストの低減」であった場合、この進出目的の裏側には、「海外に製造を切り替えることによって、製造コストを下げることが出来るのでは?」といった仮説があったはずである。

 また、進出目的を達成するために、現地人件費は?そもそもサプライヤは確保できるのか?どの程度日本から部品を送る必要があるのか?輸送費は?といった視点から、それを検証するにあたって明らかにすべき情報や課題の抽出に取り組む必要がある。

・SWOT分析利用の留意点

 SWOT分析の利用にあたっては、5Force等の各種フレームワークを利用した外部環境分析を中心とした所謂「ポジショニング派」的な立場と、バリューチェーンやVRIO分析などを利用した企業の内部資源に着目した所謂「ケイパビリティ派」的な立場の、双方の観点から考察を行うことが重要である。

 また、TOWSの視点や、そもそも「弱み」が実は「強み」なのではないかといった、「強み」と「弱み」、「脅威」と「機会」の入れ替えを行う視点なども取り入れつつ、喧々諤々と議論を尽くすことによって新たな視点や戦略オプションが生まれることを期待したい。

 なお、本記事に係る図表については下部リンクからダウンロードすることができます。

 

 

 

本記事の執筆者

CaN International税理士法人
小田 英毅

CaN International Advisory (Thailand) Co., Ltd. ディレクター。公認会計士。1986年、大阪府生まれ。有限責任監査法人トーマツを経て、2014年7月CaN International Advisory 株式会社入社。2015年4月より現職。現在はタイ国にて、日系企業のタイ進出に係る各種コンサルティング及び、現地日系企業に対する各種支援業務を行う。

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