シンガポールは外資規制がないので、会社設立も比較的スムーズにできます。はじめて進出するアジアの国として適しているのだと思います。
アジアでのビジネスはただでさえ不確定要素が多いので、外資規制がなく自由競争が保障されているシンガポールは魅力的ですね。日本企業でも公明正大に勝負ができますからね。弊社自身もレンタルオフィス業として、まずシンガポールに進出しました。その後に、シンガポールの実績をもとにしてアジア新興国に展開していった形です。
【シンガポールのハブ機能とは】
―シンガポール進出において、ハブとしてのメリットを教えてもらえますか？
シンガポールはアジアでビジネスをするうえでハブとして最適な場だと思います。アジアにおいて2か国以上でビジネスをする場合、ハブ機能は必要になります。特に複数国に進出するとなると必須ですね。
シンガポールのハブ機能は大きく分けて3つあります。1つ目は財務のハブ機能、2つ目は物流のハブ機能、3つ目が人材面についてです。1つ目の財務のハブ機能について説明したいと思います。イメージとしてはアジアの統括拠点としてホールディングスをシンガポールに設立して、次にアジア新興国に事業会社をつくり、シンガポールのホールディングスに各事業会社を連ねる感じです。そうすることで、各国で出た利益をシンガポールに効率的に集めることができます。シンガポールは政治が安定しており、経済状況も安定しています。急激なインフレにあうリスクも低く、利益を留保しておくのに最適な場所です。他のアジア新興国の中には10％近いインフレ率の国もあります。せっかく利益を出しても、そのまま現地の銀行に置いていれば10％ずつ目減りしていくので、シンガポールに資金を移すというわけです。
またアジア新興国の場合、海外への送金規制がある場合がありますが、シンガポールについては送金規制はありません。シンガポールから日本に送金するのは自由です。
そしてシンガポールの銀行は経営状態が健全です。たとえばベトナムやインドの銀行などでいうと、経営状態が脆弱でデフォルトリスクのある銀行も数多くあります。
次に物流のハブ機能についてですが、シンガポールの港湾や空港は非常によく整備されており、税関の能力も高い。よくアジア新興国では税関で無駄に足止めをくらったり、税関で止められて商品が届かないという問題が起こったりしますが、シンガポールでそういう話は聞いたことがありませんね。
最後に人材面についてですが、シンガポールには東南アジア各国から優秀な人材が集まってきます。各国の優秀な人材がキャリアアップのためにシンガポールにやって来るんです。シンガポールはそもそも給与水準が高いので、シンガポールに来て給与が何倍にもなったという話も聞きます。日本企業がアジアで事業展開するうえで、優秀な人材の確保は非常に重要な経営課題なので、この人材面のメリットは非常に大きいと思いますね。
―シンガポールでは年々ビザがおりにくくなっていると聞きます。
そうですね。ビザの取得は厳しい状況が続いていると思います。シンガポールの政策がシフトして、自国民を大事にしていこうという流れになってきているので、今後もこの流れは当面は変わらないと思います。しかし、日本人は他の国の人と比べてビザはおりやすいと聞きますよ。
ちなみにビザの発給の基準としては、まず給与額ですね。ここが一番大きなウエイトを占めます。月4500シンガポールドルあたりが目安だと思います。あとはその人の学歴、職歴、そして職位などのポジションですね。そういったことを総合評価されてビザは発給されます。
―ビザの問題で悩んでいる日本企業は多いですか？
そうですね。特に飲食店や美容室などのサービス業で進出している日本企業はビザのことで悩んでいる人は多いですね。シンガポーリアンを現地で採用したいと思っても、あまりシンガポーリアンはサービス業の現場で働きたがらないんです。だから現地の人を採用したくても採用できない。これはサービス業の人たちにとって死活問題ですよ。
【進出成功のカギは「人材」、「本社理解」、「現地PR」、「パートナー選び」の4つ】
―庄子さんは数多くのアジア進出の事例を見てきたと思うのですが、成功する企業と失敗する企業のパターンなどがあれば教えてください。
やはり進出するうえで、誰に任せるかが一番大事だと思います。“人”です。成功するかしないかの半分から7割くらいはここにかかっていると言っても過言ではありません。
―たとえばどんな人材ですか？
まず素直で何でも吸収する人ですね。プライドが高く、順応性に欠ける人だと厳しいですね。日本では大企業でもアジアに来れば無名のベンチャーと同じです。日本でいくら実績があるからと言っても、アジアでは通用しません。
また積極的に開拓精神のある人。がむしゃらに動いて突破力のある人材が向いていると思います。パーティーやセミナーに積極的に顔を出してチャンスを自ら創りだす。そうしたチャンスを少しずつモノにして、小さな成功を積み重ねていく。そのようにして地道にやり続けられるような人材が、設立当初は貴重だと思います。もちろん事業が大きくなれば経営能力や経営センスが大事になりますが、まずアジア進出の第一歩目は「素直で何でも吸収して、積極的に動き続ける突破力のある人材」が大事になると思います。
―なるほど。やはり進出成功のカギは人材によるところが大きいわけですね。他には成功要因として何かありますか？
他にあるとすれば、日本本社からの支援の度合いですね。日本本社の理解なくして、海外展開はうまくいきません。海外事業というのは半年から1年は赤字になることも覚悟しなくてはいけません。こういった中で、本社がただ数字を詰めるだけだと、海外で頑張っている人はつらくなる。徐々にお互いの心が離れていって、うまくいかなくなります。どれだけ本気で日本本社が理解して支援してくれるかは大きな要素です。本社からの人材面や資金面での手厚いサポートがあって、海外進出も成功するんです。
そして、次に大事なのが、自社をPRしたり、自社の情報を積極的に発信し続けることです。食品メーカーさんなどに多いのですが、営業の方が現地のスーパーに売り場を確保して、そのまま置いているだけというケース。まず売り場を確保するのは大事ですが、その後のフォローが一体となっていないと軌道には乗りません。フェアやキャンペーンを仕掛けたりして、積極的に現地マーケットに浸透させることが大事なんです。そこをないがしろにしているケースをよく見かけますね。非常にもったいない。
そして最後にパートナー選びの重要性。シンガポール以外の国ではたいていは外資規制があるので、現地パートナーと組む必要があります。その時のパートナー選びは非常に大事です。選ぶパートナーによって、事業展開のスピードや成功確率は断然違ってきます。
プロフィール：庄子 素史（しょうじ もとふみ）
1974年、宮城県仙台市生まれ。 (株)オリエンタルランドで8年間、テーマパークのマーケティングを職掌後、東証1部の経営コンサルティング会社、ITベンチャー企業を経て、2006年にソーシャルワイヤー(株)を創業。現在、同社取締役副社長。2011年から同社のCROSSCOOP事業を東南アジアに展開すべく、シンガポールに移住し、シンガポール、ジャカルタ、デリー、ホーチミン、マニラ事業の立ち上げと事業統括に従事。
